来源：时代华商人力资源总监MBA高级研修班

绩效管理在企业战略中占据重要地位，做好绩效管理的定位问题（目标与方向），就能通过组织发挥每位员工的作用。绩效管理好像一条串联每个人的线索，将企业战略一一赋予到每个岗位、每位员工身上，从而使企业战略、岗位和员工合为一体。

本文来源于时代华商人力资源班课程《如何成功实施战略性绩效管理》，以供大家学习交流。

一、 绩效考核管理目的

（一）战略落地 + 文化铸造 + 问题解决

（二）更好地履行职责，完成任务

（三）更好地执行企业的流程

（四）帮助员工个人能力的提升

（五）行为纠偏

二、 机构设置

（一）HR

专家角色、信息中枢、绩效考评管理部门；企业公司组织、实施、汇总、整理、绩效结果方案的实施者。

（二）上市公司四大委员会

（1）薪酬与考评委员会

（2）审计委员会

（3）提名委员会

（4）战略与预算委员会

三、绩效管理实施三步曲

（一）系统设计：分为三大成果

A、 绩效管理办法（手册、细则）

B、 指标库和绩效合作（最关键）

指标库与绩效合同的区别：

● 指标库包涵了所有被考评对象的考核指标，绩效合同只考虑在当期，为了实现某个战略的重点，针对各个考评对象的考评指标。

● 指标库不包括目标值、绩效合同必须要包含目标值

（二）试运行：绩效管理是主体是“一把手工程”

试运行解决七个问题：

（1）绩效管理实施办法的理解及完善

（2）学会管绩效合同

（3）理解绩效管理的战略支撑价值

（4）真实、完整的数据准备

（5）文化认同

（6）定性指标

（7）指引工作习惯

（三）正式实施 ：五个阶段

四、绩效管理的五个环节

（1）绩效的计划

（2）绩效的实施

（3）绩效的考核

（5）考核结果的运用

五、考核方法

（一）考核的关系：各种不同的考核对象由谁来考核，说明清楚

（二）考核周期：高层、中层、基层

（三）考核程序：考核初期、订目标、绩效合同签订、过程中数据获取的约定

（四）公司管理提升的三个条件：

● 制度设计

● 人员素质（管理者） 更重要

● 文化氛围的营造 更重要

六、如何肯定绩效考核主体与考核对象

（一）考核对象

● 所有人员都可以是考核对象

● 考核分层次

● 开始实施的时候可以考核到部门经理，薪酬方案与之对应，部门经理对下级更多的关注在绩效改善上，而不是薪酬的变化。

（二）确定最佳考核周期

● 如何设定考核周期？

成果的达成周期决定了考评周期。

（1）操作层：一天、一周……

（2）研发职位：项目周期（按层次设置）

（3）高层：总经理或CEO——半年或一年

（4）中层：总监或部门经理——季度

（5）基层：管理者和基层员工——月度

数据的收集决定了工作量，就算不作考核也应该最好收集；数据收集周期就是打分周期，按职责设定考核周期。

● 研发：结合研发周期

● 销售：结合销售周期

● 生产：结合生产的流程，产品或部件的阶段性周期

● 日常工作为主的部门：月度为主

七、设定考核周期的一般规律

以月或者月份的倍数做考核周期的原因。

● 因为跟薪酬挂钩

● 因为财务报表是以月为单位

八、绩效记录和周期

数据要随时记录、要随时做，数据的收集是企业管理成败的决定性因素；做好正确决策需要把握三个要点：

（一）决策者良好的动机

（二）决策者的专业能力

（三）数据的支持（信息对称）

企业管理包含：

● 团队建设

● 制度建设

● 文化建设

● 信息化建设

九、绩效结果的运用

● 绩效薪酬

● 工资

● 综合奖

● 分红（利润分享）

● 股权期权（定股权的设计：根据职位高低、根据绩效优劣、根据任职的期限）

十、成功绩效管理的法则

（一）一个核心：绩效管理指标是核心

指标的作用：

● 战略落地（战略目标分解）

● 文化铸造（来源核心的价值观

● 问题解决（企业与部门要解决的问题）

（二）指标分三级指标：

（1）总经理指标（龙头指标：承载公司的战略目标——分解或分拆或平移——各部门

（2）部门经理指标

（3）岗位指标

（三）如何确定各岗位的指标

● 部门职责范围——部门工作目标

● 岗位工作目标——职务说明书

● 考核内容——日作目标承诺

十一、绩效反馈与绩效面谈

（一）绩效面谈的准备与技巧

（1）上司面谈的准备——《绩效面谈表》

● 收集资料

● 过去的表现的具体例证、相关数据

● 让员工明白你是根据什么来评定工作表现的

● 影响表现的环境因素

● 找出原因，制定解决方案

● 未来的工作目标及下属折发展

（2）下属面谈的准备

● 已完成的工作目标及每项目标的成就

● 不能达成目标的原因

● 未来的工作目标

● 对改善工作和建议

● 个人需要发展及培训的重点

（3）组织者面谈的准备（如HR/秘书）

● 最恰当的时间

● 最佳场所（第三方）

● 保证不受干扰

（二）不同类型员工的特点及应对

（1）疑难处理——反应冷淡

● 就员工的兴趣、成就或成长发问问题，并作进一步发挥

● 多采用开放式问题

● 强调双向沟通的重要性

（2）疑难处理——不赞同

● 以开放的态度细心聆听

● 弄清楚自己是否明白员工不赞同的原因

● 征询员工意见以解决问题

● 表示了解员工感受

● 如果你需要时间，收集更多资料，重写讨论时间

（3）疑难处理——情绪激动

● 让员工尽情发泄愤怒，细心聆听

● 维护他的自尊及加强自信

● 保持冷静，不要跟员工争辩

● 如有需要，可重新定会谈时间

十二、 成功管理12大要点

（一）建立符合企业战略目标的绩效指标体系

（二）关注绩效管理的全部环节，而不是一部分

（三）建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统

（四）领导者的承诺、参与和支持

（五）要与激励机制挂钩、强调解决问题

（六）尽可能少的指标

（七）强调员工参与

（八）绩效目标要持续改进

（九）考评结果为正态分布

（十）以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响

（十一）不同对象的考评内容和考评方式有所区别

（十二）将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作

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