中大时代华商总裁班课程笔记，施俊琦老师《行为决策与管理心理》
2019-11-04 14:13:56更新
廖同学
刘同学
曾同学
施俊琦老师的 《 行为决策与管理心理 》 课程 对我现时保险事业上有不少的启迪。
首先 在 “ 五大人格 ” 的特征点上，我本来的认知做保险销售的“ 外向性 ”是重要指标之一， 但施老师给我梳理了原来销售 人员最重要的指标是“ 尽职 性 ” 和 “ 宜人性” ” 。以后在招募合伙人时这两点指标会是第一首选。
“ 归因 ” 分“ 内归因 ” 和“ 外归因” ” ，就是因为这两的归因 往往会让我们出现归因偏差，而 在带团队时 这个偏差 可能 会让我们对事 情的看法和处理有所不妥。所以我们在处理事情和人际上要做换位思考，向上找根本的原因所在。作为一个 团队 的代领人 KPI （ 关键指标 ） 必须要做好， ， “ 绩效考核的原则 ” 给到我更具体 的 可操作的流程 （SMART） ） ：S—— 具体的目标与关键结果；M —— 可测量的 （ 客观量化） ） ；A —— 可达到的；R —— 相
关的 （ 与战略目标相关） ）；；T —— 时限。这 SMART 的流程给我有了去督导组员的好方法。
墨子的“ 富之， 贵之， 敬之，誉之 ” 可以淋漓尽致的表现了保险事业的培养人才和：服务客户上。例如：“ 富之 ” —— 每个 组员 入职时我们到时在技能上去培养，让其在业务上能得到好的收成；“ 贵之 ” —— 当业务技能 熟练时 就开始帮他做职业生涯的规划；然后将之培养成业务经理、业务总监 —— 这就是“ 敬之” ” ；在这过程中“ 誉之” ” （ 荣誉 ）一直跟随着。客户也是一样，我们的工作就是要让客户保障好自己的财富 —— “ 富之” ” ；帮每一个客户、朋友做好 健康规划、财富规划、资产配置规划等等 —— “ 贵之” ” ；让每一位 客户、朋友 在每 一个人生阶段 都活的有尊严，每一刻都受到身边最亲的人的尊重 —— “ 敬之”；在传承方面 不 仅 让其 财富流传 下去 ，更让其名誉流传 在 子孙 后代的记忆中
—— “ 誉之” ” 。还有“ 因果关系和相关关系” ” 、“ 措辞 效应” ” 、“ 心理账户 ” 等等，都是在业 务上让我有很大的启发和帮助的。接下来我还要细细的去研究和复习！
覃同学
一：决策
经济学中有关决策的基本加上：理性人假设、效用最大化假设。从心理学上讲因为人的认知资源是有限的所以我们很多时候的决策中常常无法效用最大化，但是对于当时的自己来说也是最正确的决策，因为天时地利的环境下会有不一样的效用。我们不用过于去纠结过去的一些决策。
二：管理过程中的知觉偏差
首因效应与近因效应，在管理过程中需要应用到的哪个效用需要根据当时实时的问题去租决定，结合到想要达到的目的去进行选择。
晕轮效应，个体和团队，关联的事物相关性系数存在正相关和负相关。
情绪智力，管理者对于情绪智力需要有认知，要有自我意识先了解自己认识自己。才能在日常管理上有更好的发辉。人的特质与生俱来的、技能特质可以培训。
心理弹性的强弱可以反应出一个人情绪稳定强弱。在可控范围内可以给下属、小孩一些面对挫折、试错的机会。这样可以锻炼到他们的心理弹性。
人格模式的大五人格：开放性、尽责性、外向性、宜人性、神经质。这五个点。不同岗位、不同职责的人更适合各个人格。部分的人格可以通过影响就像责任心需要环境熏陶出来，比如领导长辈的以身作则。
三：归因理论与管理
归因：如何知觉自己和他人行为的原因。我们日常基本都会犯归因偏差、自我中心偏差这些思想。重新认知了这两个点后。反思自己日常工作、管理团队的过程中确实也存在这些思想。往后在这些上针对这两个归因偏差可以将团队管理做更好的协调和理解他人的心理行为。
四：决策模型
前景理论同样的内容用正反两个表述出来， 给人心理偏差的结果会截然不同，适用于在做分析的时候，面对不同的群体可以偏向某种表述，从而引导到自己想要达到的效果。
关于留住人才的四个手段：富之、贵之、敬之、誉之。物质、地位、归属、荣誉。步步递进，同时也可以跟之前我们学习的企业文化部分相关结合起来，效用更大。
五：直觉与偏差
大脑很多时候往往对有画面感的事物更易产生知觉偏差，所以面对类似的事情我们需要做的是理性分析，抛开惯性思维。
六：因果关系和相关关系
我的理解是直接关系与间接关系的问题。看似不相关的两钟事物经过第三者的关联可以表现的一些规律或者诱因、导致在出现相关结果上有很大的关联性。
两天的学习，认知了部分针对行为心理学的思路，回想一些过往的人事物更易去理解和延伸。
何同学
李同学
通过学习施老师《行为决策与管理心理》，无论个体、团队，还是在管理中
都需要我们能够“透过现象，看事物的本质”。
以课程中的“归因理论与管理”延伸到团队管理中做一个浅析：“ 归因偏差 ”
从三个维度包括 ：
1、基本归偏差：个人因素
2、自利性偏差：人惯性的将成功归结于“内因”，失败归结于“外因”
3、自我中心偏差：与他人合作成功，但容易将主要功劳归结于自己。因为易于从自己大脑中提取自身努力场景，而别人工作努力的场景不了解，所以容易被忽略。
一、问题分析：如——开会较晚使下班时间延误、早晨收单太早，尤其是冬天天冷，很辛苦等现象。
1、从员工维度：
在过去卖的好，竞争对手少的时候，虽然同样辛苦，但是员工的收入没有下降，不仅稳定还有持续增加收入的可能，再辛苦员工也不会有太多不满，都多找个人因素，多是“相对不满”。——这就是基本 归因偏差。而现在，由于大环境、竞争、销售等压力，员工仍然是做同等强度的工作，甚至付出比平常更多的努力，但是结果不一定比之前好，而且收入也有可能减少，这种不满就升级成为“绝对不满”——这就是典型的“自利性偏差”，顺境是归结于“内因”，逆境或者遇到问题时都归结“外因”。
2、 从公司/管理层维度：
在过去卖的好，竞争对手少的时候，虽然同样辛苦，员工收入稳定还有持续增加收入。——这就是基本 归因偏差，是公司给予的政策和方法。
现实案例：最近一两年“会销行业”竞争激烈，团队生存困难，销售团队与早前相比，员工付出同样的时间、精力却得不到与过去一样的收入，这个时候就容易对团队生出不满。这种不满包括两大类，即“相对不满”和“绝对不满”。两种不满都会不同程度的影响员工的工作积极性、工作心态，如何处理这两种不满？而现在，员工仍然是做同等强度的工作，但是结果比之前差，这种不满就升级成为“绝对不满”。——也属于典型的“自利性偏差”，结果没有达成都是因为员工不够努力的“外因”。
二、可能出现的影响
1、相对不满的员工结成群体。
由于团队职能的不同，不在一个岗位上的员工所产生的相对不满是不一样的，单个的员工很难将这种相对不满扩散至团队；一旦相对不满由单体形成群体，相对不满很快会扩散至整个团队，并有可能上升为绝对不满，将会使管理者处在一个非常尴尬，法不责众的局面。
2、相对不满出现在管理层。
一般情况下，基层员工的相对不满比较容易解决，比如及时的情感疏导、不满情绪的释放发泄，可以通过沟通、谈话的形式得以解决。而相对不满出现在重要的管理岗位，如销售团队的管理层，就很可能出现整个团队叛逃、跳槽等恶性后果。
3、相对不满上升为绝对不满。
管理者长时间忽略员工的相对不满，没有进行必要的疏导和平伏，这种相对不满就会上升为绝对不满。在这个上升的过程中，员工会出现工作积极性不强、责任心下降、经常发表对团队、领导的不满言论等，直到绝对不满出现后最终离职。
三、如何入手解决，降低“自利性偏差”
1、从人文维度：
在无法控制员工的思想和言论，这个时候不能采取“堵”的方式不让员工说话，而应该采取“疏”的手段，坦诚的与员工沟通、倾听员工的不满和心声。通过“疏”表达领导者的真诚，通过“疏”建立领导者与员工的互信。
2、从管理维度：
通过规范制度、管理流程的搭建，主要目的是规范团队的行为，建立驱动“实现统一目标”的基本路径，以 SMART 五原则设置“KPI”指标考核。
许同学
时间匆忙，思考的比较浅，只能列举出这些简单的看法。这些看法个人认为只能短期之内有效，因为提高员工的话语权和决策权不仅仅是在一场会议上就能做到的，还需要有晋升制度、职责重新划分、薪酬制度等等方面互相配合的。
END
